在移動互聯網的黃金十年里,產品經理曾被奉為“無冕之王”——他們畫著原型圖,定義著用戶體驗,主導著功能迭代,似乎掌握著產品成敗的生死簿。當流量紅利見頂、資本熱潮退去,一個曾經被邊緣化的角色正悄然走向舞臺中央:互聯網銷售。而許多傳統意義上的“產品經理”,正在經歷一場靜默的衰亡。\n\n一、 神話的黃昏:產品驅動的失靈\n\n傳統產品經理的核心信仰是“好產品自己會說話”。他們深耕用戶需求,打磨交互細節,信奉通過極致體驗實現自然增長。在藍海市場,這套邏輯無往不利。當市場變成一片紅海,同質化競爭達到白熱化時,產品的微創新已難以形成決定性的護城河。用戶下載一個App的成本不再僅僅是流量,而是注意力、時間和信任。此時,一個擁有強大地推能力、渠道資源或大客戶銷售團隊的競爭對手,往往能輕易碾碎一個僅靠“產品優雅”的對手。產品經理精心設計的“Aha時刻”,可能根本等不到用戶來發現。\n\n二、 銷售鐵幕的升起:從“用戶”到“客戶”的殘酷轉向\n\n衰亡的序幕,始于價值衡量標尺的更改。過去,產品經理的核心指標是日活、月活、用戶留存率。而今,在絕大多數互聯網公司(尤其是To B領域及成熟期的To C產品),一切指向了更直接的“營收”與“利潤”。增長團隊、商業化產品經理、銷售運營等角色應運而生,他們與銷售部門緊密綁定,工作語言是線索轉化率、客單價、回款周期。\n\n傳統產品經理發現自己身處尷尬境地:他們懂用戶,卻不懂客戶;擅長設計功能,卻不擅長設計定價策略和銷售漏斗;能組織用戶訪談,卻難以參與一場關鍵的合同談判。當公司生存命脈系于銷售簽單時,那些不能直接為收入負責的產品功能與優化,優先級被一降再降。產品經理從“產品的CEO”蛻變為銷售部門的“需求實現接口人”。\n\n三、 能力的斷層與角色的異化\n\n這場衰亡并非突如其來,而是能力結構不適應新環境的必然結果。\n\n1. 商業感知的缺失:傳統產品訓練多集中于用戶側,對市場格局、競爭態勢、商業模式、成本結構的理解浮于表面。當需要為銷售提供彈藥(如定制化解決方案、差異化賣點文檔)時,往往力不從心。\n2. 數據武器的落后:銷售體系依賴精細的數據驅動,從線索挖掘到成單分析。產品經理熟悉A/B測試和用戶行為數據,但對銷售漏斗中各個階段的轉化數據、客戶生命周期價值(LTV)的計算等相對陌生,無法與銷售同頻對話。\n3. 組織地位的旁落:在營收壓力下,組織資源自然向能直接“打糧食”的銷售團隊傾斜。產品決策越來越多地受到大客戶需求、銷售反饋的牽引,甚至被銷售牽著鼻子走,淪為定制化開發的項目經理,失去了對產品長期愿景的掌控力。\n\n四、 重生或是沉沒:新生態下的出路\n\n“衰亡”并非指職位的消失,而是指舊有工作范式與核心價值的瓦解。適者生存,產品經理的角色正在劇烈演化:\n\n 進化方向一:商業化產品經理。深度融合商業與產品,主導定價策略、營收工具(如廣告系統、會員體系)、銷售賦能平臺的設計,成為連接產品價值與商業收入的橋梁。\n 進化方向二:增長產品經理。將“銷售”視為一種廣義的用戶增長手段,專注于打通營銷、銷售、運營的全鏈路轉化,用產品化思維優化銷售效率,其核心指標同樣是收入。\n* 進化方向三:行業解決方案專家。尤其在To B領域,深入垂直行業,理解行業痛點與業務流程,能直接將產品功能翻譯為客戶業務價值,為銷售提供頂尖的解決方案支持。\n\n****\n\n傳統互聯網產品經理的“衰亡”,實質是互聯網行業從野蠻生長的“用戶掠奪時代”,進入精耕細作的“價值變現時代”的縮影。它宣告了單靠用戶體驗打天下的浪漫主義歲月已經終結。銷售,作為商業世界最古老也最直接的引擎,再次證明了其根本性力量。\n\n這并非產品的失敗,而是商業的勝利。對于產品人而言,唯有撕掉“用戶體驗”的單一標簽,擁抱商業、銷售與營收的復雜性,將產品能力從“創造用戶價值”擴展到“實現商業價值”,方能在這場悄無聲息的變革中,完成從“衰亡”到“重生”的跨越。否則,便只能成為時代變遷下,一則令人唏噓的‘衰亡實錄’注腳。”\n}
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更新時間:2026-01-23 15:17:12
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